-Vi takker for den tid, du har været kunde hos os. Og håber, at du vil vælge os som dit telefonselskab igen en anden gang.

For bestillingen gælder de til enhver tid gældende priser og Abonnementsvilkår for vores telefontjeneste og ISDN-tjeneste samt eventuelle tillægsvilkår.
Venlig hilsen
Kundeservice

”Vi takker for den tid, du har været kunde hos os,” står der. Jeg undrer mig, for intet i brevet afspejler, at familiens telefonabonnement har ligget hos denne leverandør gennem tre generationer. Afstanden til mig som kunde signaleres måske mest af det tomme rum mellem ”Venlig hilsen” og ”Kundeservice”. Her er der sat plads af til en personlig underskrift fra en direktør, kundechef eller en medarbejder, som kunne have været kontaktperson til denne abonnent, eller kunne være ansvarlig for kommunikationen med abonnenter, der forlader selskabet. En kundekontakt som kunne bede mig om at besvare nogle få spørgsmål om årsagen til min afgang, og som samtidig kunne fortælle mig, at han / hun personligt ville se på mine svar for at se, om teleselskabet kan gøre det bedre overfor sine andre abonnenter - og hvordan de kan gøre det bedre for, at jeg vil komme tilbage igen.

Men ingen syntes tilsyneladende, at det ville have nogen værdi at underskrive brevet. Det er nu heller ikke så underligt, for brevet er et ganske almindeligt standardbrev, som bortset fra datoer og det specifikke telefonnummer sandsynligvis sendes uændret til alle, der opsiger deres abonnement.

DET TAVSE SELSKAB
Det rigtigt underlige er, at teleselskabet ikke gennem tre generationers abonnement på dette telefonnummer har spurgt ind til, om vi er tilfredse eller utilfredse med deres produkter og services, eller om familiens behov har ændret sig undervejs, hvilket eksempelvis kunne åbne op for en forbedret service eller

Men ingen har ikke gjort sig den lille ulejlighed. Ikke gennem de mange år som abonnent og ikke ved opsigelsen af abonnementet. Teleselskabet har aldrig ringet mig op og spurgt: ”Du har været kunde hos os længe – hvorfor det?” eller ”Er du interesseret i, om vi kan gøre noget mere for dig?”

Man har heller ikke fundet ud af, at jeg gennem flere år både var erhvervskunde og privatkunde, fordi Erhverv og Privat åbenbart ikke kommunikerer indbyrdes. Havde de været klar over det, ville de hurtigt have opdaget, at jeg var mere end en telefonlinie værd. På et tidspunkt havde jeg udover den private telefonlinie også 10 telefonlinier og et større antal mobiltelefoner i Erhverv. Ville det ikke være værd at tænke i kunders livstidsværdi på tværs af de interne siloer i organisationen? Tænk på den samlede værdi hos alle de andre kunder, der ligger i kundebasen på både Privat og Erhverv, men som pludselig forsvinder en skønne dag.

I virkelighedens verden differentierer teleselskaber sjældent mellem kunderne. Men et mangeårigt kundeforhold indeholder en kolossal livstidsværdi for et selskab og fortjener ikke at blive afsluttet med et standardbrev – det samme brev, som du ville få, hvis du afbrød kundeforholdet efter få måneder. Forsøgte et teleselskab at lære sine abonnenter at kende, og tilpasse sine ydelser og sin ageren ud fra den indhentede viden, ville abonnenterne være langt mindre tilbøjelige til at kaste sig ud i besværet med at skifte teleselskab. Fordi de næppe ville have grund til at gøre det.

STØRRE CHANCE FOR AT GENVINDE EN TABT KUNDE
Det betaler sig at gøre en aktiv indsats for at vinde en værdifuld eller potentiel værdifuld kunde tilbage. Kundeloyalitetseksperten Jill Griffin, president i Griffin Group, Inc., fortæller, at du oftest har en bedre chance for at genvinde en tidligere kunde end at få en ny. Hun refererer til en undersøgelse fra Marketing Metrics, der viser, at du typisk har:

•60 % - 70 % chance for at sælge mere til en nuværende kunde
•20 % - 40 % chance for at vinde en tidligere kunde tilbage
•Kun 5 % - 20 % chance for at gøre et kundeemne til en kunde

Det væsentlige er her, at ifølge Griffin er dine chancer for at genvinde en tidligere kunde statistisk set to til fire gange større end at få en ny kunde. Og i øvrigt kræver det normalt færre omkostninger at genvinde tidligere kunder end at iværksætte initiativer, der skal skaffe nye kunder. Paradoksalt nok allokerer selskaberne typisk mange flere ressourcer på at få nye kunder, end de allokerer til at fastholde og vinde gamle kunder tilbage.

Griffin oplyser, at virksomheder gennemsnitligt mister helt op til 40 % af deres kunder om året. De færreste virksomheder har tjek på det nøjagtige antal tabte kunder, og de gør iøvrigt intet for at vinde dem tilbage. Selv virksomheder som måler, hvor mange kunder der forlader dem, går ud fra, at de er tabte for altid, eller i bedste fald kommer tilbage af sig selv. Det er ikke ligefrem fremadrettet. Med mere bevidste, kritiske, og endda rastløse kunder samt svigtende

NØGLEN TIL AT FÅ TABTE KUNDER TILBAGE ER DIALOG OG VIDEN
En viden som er indhentet om kunden, før han forlod dig. En viden som ikke kun de forskellige spillere i telebranchen, men virksomheder i alle brancher, ofte forsømmer at få i hus, mens tid er, selv om databaser og interaktiv teknologi længe har gjort det muligt at indhente kundeinformationer og bearbejde dem, og derfor også gør det nemmere at udvikle loyalitets- og relationsskabende tiltag. Men netop når denne viden er mere eller mindre fraværende, kan velgennemtænkte spørgsmål til en eks-kunde måske genetablere kundeforholdet. Det handler om at komme lidt tættere på den tidligere kunde og om at afdække, hvorfor han forlod din virksomhed - og dernæst handler det om at følge op med aktiviteter, tilbud eller services, der er skræddersyet til den enkelte eks-kunde. Typisk vil en tabt kunde gerne fortælle, hvorfor han gik – og det er bedre, at han taler dårligt om dig til dig, end at han gør det til familie og venner, på arbejdspladsen eller i en blog på internettet.

At en virksomhed orienterer sig mod kunderne ved ligefrem at spørge ind til deres behov og præferencer er noget af en sjældenhed. Ikke desto mindre vil næsten alle virksomheder per refleks sandsynligvis påstå, at de er kundeorienterede. Men i virkelighedens verden er det en kliché. På samme måde som når virksomheder hævder, at de er i

Du er heller ikke kundeorienteret, blot fordi du yder fremragende kundeservice. Din kundeservice skal naturligvis være så optimal som mulig, men selv om du opfylder dette, er det ikke det samme som at være kundeorienteret.

Virksomheder er fundamentalt set markedsorienterede og produktorienterede. De tager udgangspunkt i deres produkter og services og forsøger så at sælge dem til kunderne. Hele organisationen er opbygget omkring produkterne eller

HVAD VIL DET SIGE AT VÆRE KUNDEORIENTERET?
Det indebærer i hvert fald, at du springer over på den anden side af skranken og stiller dig ved siden af kunden, og at du til hver en tid tager afsæt i, hvilke ønsker eller forventninger, hvilke skiftende behov og præferencer, kunden efterspørger. I sidste ende handler det om, hvad kunden vil få ud af det. Det kan du kun få at vide, hvis du løbende lytter til kunderne, spørger og besvarer, tilpasser eller ændrer adfærd for at opfylde deres ønsker.

Det er en form for relation, der minder voldsomt om almindelige omgangsformer mellem mennesker. Du behandler mennesker, som du gerne selv vil behandles. Dine kunder ved godt, at det er en kommerciel relation og i den forstand både ligesom og alligevel ganske anderledes end deres relationer til forældre, børn, venner og naboer. Kunderne vil hellere end gerne være medspiller i en relation, hvor de selv bestemmer afstanden og frekvensen og kan være sikre på, at de ikke bliver omklamret eller misbrugt af din virksomhed.

Det siger sig selv, at denne relation er noget helt andet end et kundeforhold, som vi almindeligvis forstår det. Et kundeforhold er ikke nødvendigvis en relation, men betyder blot at kunden køber en vare og betaler for den. Et kundeforhold er en eller flere transaktioner og indebærer som sådan ikke nødvendigvis, at din virksomhed gør mere ud af det. En virksomhed kan have tusindvis af kundeforhold uden at have en eneste kunderelation.

EN RELATION FORUDSÆTTER TILLID
Der skal være tillid mellem to parter – på den måde har den kommercielle relation også tydelige ligheder med den private. Teleselskabet fik ikke min tillid, selv om det havde nogle årtier til at opbygge den. Sandsynlig har selskabet en anden opfattelse, for min familie forblev jo trofaste kunder gennem alle årene. Men hvilke andre muligheder var der i monopolets æra?

En kommerciel relation bygger på tillid. Tillid til at de råd, man får fra virksomheden, er i orden. Tillid til at produktet virker, som lovet. Tillid til at der bliver taget rigtigt hånd om det, hvis produktet alligevel ikke er i orden. Man har en forventning, der enten er baseret på en interaktion, en dialog, eller en forventning med udgangspunkt i den handel, man tidligere har haft.

´

Tilliden er etableret, når kunden har en forståelse for, hvorfor han har valgt denne leverandør. Når der er et skarpt billede af, at denne leverandør gør det og det – i modsætning til andre i markedet. Som kunde skal du være i stand til at forklare andre mennesker, hvorfor du handler med dem. Derfor er det så vigtigt for virksomhederne at levere de historier, der differentierer dem fra alle de andre.

Relationsmarkedsføring handler ikke om at gå hånd i hånd med alle kunderne, det handler lige præcis ikke om at omklamre kunderne. Det handler om at være i en regelmæssig dialog med kunderne, så man hele tiden har et indtryk af deres behov, deres problemer, deres barrierer, deres parathed – for at du kan servicere dem med dette udgangspunkt. Og sidst men ikke mindst handler det om at tænke i kundens interesse, frem for at tænke i virksomhedens. Via dialogen vil du opdage, at alle kunder er forskellige og forventer at blive behandlet derefter - dermed er basis lagt til en relation, der – som alle andre

HELE ORGANISATIONEN SKAL VÆRE MED
Virksomheder bliver selvfølgelig ikke kundeorienterede fra den ene dag til den anden. Det er en svær opgave, og det kan der med rette siges meget om. Marketingeksperten Don Peppers har i et interview fortalt Apropos 1 til 1, at kundeorientering bl.a. hænger sammen med spørgsmålet omkring hierarkiske og flade organisationer – man kan ikke tvinge det igennem. Folkene i virksomheden, lederne og de ansatte, skal ville det. Derefter investerer man I den teknologi, der kan gøre det til virkelighed. Paradoksalt nok vælger de fleste virksomheder bare at gøre det i omvendt rækkefølge – ofte med katastrofale resultater til følge.

Der er naturligvis en lang række praktiske, politiske og organisatoriske problemstillinger undervejs, men det betaler sig at løse dem – for kunderne vil mærke forandringen i samme takt med at den sker i organisationen.

Ifølge Peppers skal virksomheden ikke spørge sig selv ”Hvordan kan vi anvende automatiserede salgsstyringsværktøjer, kundetilpassede websites og andre nye teknologier til at sælge mere til vores kunder?”, men i stedet spørge ”Hvordan kan vi anvende disse teknologier til at give vores kunder mere værdi?” Og ”Hvordan kan vi gøre vores produkt eller vores service mere tilgængeligt, mere relevant, mere rettidigt - og billigere?” ”På hvilke områder kan vi rent faktisk tilføre værdi til det, som vores kunder får fra os?” Men kun ganske få virksomheder tænker på den måde, for de har for travlt med at optimere indtjeningen i den aktuelle regnskabsperiode. De spørger hele tiden sig selv: ”Hvordan tjener vi flere penge, hvordan sælger vi mere, hvordan får vi kunderne til at købe flere produkter?” Men det er den forkerte indgangsvinkel, hvis man vil skabe

En virksomhed kan ikke fra den ene dag til den anden skifte perspektiv og organisere sig ud fra kunden frem for markedet. Men noget kan der gøres for at vende det store skib. Og da mit nu forhenværende teleselskab er den virksomhed, der har det største markedsføringsbudget i Danmark, kunne det passende bruge noget af budgettet på en kundeorienteret aktivitet som at ringe til de kunder, der forlader dem. I det mindste til dem, der har værdi eller potentiel værdi for selskabet. I stedet for at spise dem af med et standardiseret og uengageret farvelbrev. Så var vi da kommet SÅ langt!

Læs hele interviewet med Don Peppers.

Jill Griffin er citeret fra CustomerSat nyhedsbrev, Januar 2006.

Anbefalet læsning: Jill Griffin & Michael Lowenstein: Customer Winback: How To Recapture Lost Customers - And Keep Them Loyal. Jossey-Bass Inc. San Francisco. 2001.

Artiklen er fra talefod.dk