1: Prolog
Denne artikel er ment som en introduktion til anvendelsen af fortællebegrebet i arbejdet - værdier, ledelse og kommunikation i moderne organisationer og virksomheder. Dette er et udsnit af artiklen og hele artiklen, og uddybende teori omkring første, anden og trejde generationsfortællinger kan læses på:
http://www.zentropainteraction.dk/
I dag er fortællingen blevet en vare, der omsættes i enorme hastigheder i den moderne forbrugers “brug og smid væk”-mentalitet.
Forbruget af fortællinger er blevet en fortælling i sig selv. Identiteten ved at shoppe overskygger tilknytningen til de enkelte produkter. Fortællingen om at være en livsnyder er blevet vigtigere end selve de oplevelser, man forsøger at nyde.
Første generation – de store fortællinger
Vi starter med at knytte os til store autoritære fortællinger, der som en samlet pakke leverer svaret på alle vores spørgsmål og usikkerheder. Biblen, vores eksistens, etc er eksempler på de store fortællinger.
Anden generation – fortællingen som vare
Anden generations fortællinger er de små fortællinger ligesom Pixi-bøger – korte, let fordøjelige og ofte af middelmådig kvalitet. Det kan godt være, at en enkelt fortælling, dvs. Pixi-bog, er god og meningsfuld, men når den er læst, er spændingen forløst, og man behøver en ny. Kapitalismen er de små fortællingers tro følgesvend. Det er længe siden, at verdens pengemænd opdagede, at de væsentligste egenskaber ikke længere er de fysiske egenskaber, kvaliteten eller funktionaliteten, men i stedet de fortællinger som kunden knytter til produktet. I dag bruger de mange transnationale selskaber flere penge på markedsføring (eller branding som det nu hedder) end på produktudvikling og forskning.
Tredje generation – den dynamiske historie
Der er behov for et alternativ til de små anden generations fortællinger. Hverken for afsenderne (virksomheder, medier, politikere etc.) eller modtagerne er den konstante og nedslidende konkurrence optimal. Alternativet er den tredje generation af fortællinger – de dynamiske. Dynamiske fortællinger er historier, der giver plads til, at modtageren kan gøre fortællingen til sin egen og tolke den meningsfyldt på sin egen måde.
Det gælder om at fortælle gode historier, der med respekt for antikkens dramaturgiske traditioner kan leve op til modtagerens fantasi og drømme. Dynamiske fortællinger stiller spørgsmål frem for at give svar – det gælder om at hjælpe modtageren med
at fortælle sin egen historie. Den tredje generation er meta-fortællinger – fortællinger om at fortælle fortællinger. Den tid er passé, hvor man kunne spise folk af med præfabrikerede fortællinger – i dag vil de selv lege med. Dynamiske fortællinger er som en bog, der hver gang den genlæses byder på nye oplevelser og overraskelser.
Det er ikke let at arbejde med dynamiske fortællinger, og der er ingen entydig opskrift på den gode historie. Det er et hårdt slid, der kræver, at man har et ben i både dramaturgien, sociologien, semiotikken, retorikken og poesien. Som en ledetråd på vejen kan der opstilles otte krav til den dynamiske fortælling.
1. Plot
Fortællingen skal være sammenhængende med en dramatisk udvikling. Forventninger og forløsninger skal kædes sammen i en meningsfuld handling.
2. Overraskelse
Man skal give folk, hvad de vil have, men på en anden måde end de forventer. Fortællingen skal overraske, tage uventede drejninger og sætte modtagernes fantasi på spil.
3. Interaktivitet
Modtagerne skal have ejerskab over fortællingen. De skal have indflydelse på deres oplevelse og bidrage som medfortællere.
4. Konsistens
Fortællingen skal være tro mod sit eget univers og sine logikker. Der skal være sammenhæng mellem handling og konsekvens, og alle begivenheder og forklaringer skal være i overensstemmelse.
5. Konflikter
Ingen fortælling uden konflikter. Konflikter er motoren i ethvert drama og tegner det fortællemæssige rum, som modtagerens fantasi kan udfylde.
6. Paradokser
De bedste konflikter er uløselige. De er paradokser, der ikke lader sig opløse, men vedvarer med at pirre fantasien og undslå sig en endelig og entydig forklaring.
7. Autenticitet
Fortællingen skal have et fundament. Den skal trække på noget fundamentalt menneskeligt, enten i sin morale og konflikter eller i sine referencer. Man kan ikke lave fortællinger om virkeligheden uden en flig af virkeligheden.
8. Identifikation
Modtagerne skal altid være hovedperson i deres egen fortælling. De skal kunne orientere sig i et univers af helte og skurke, hvor de gennem deres identifikation motiveres til at indgå i fortællingen.
Det skal bemærkes, at i relation til virksomheder er der også et konstant underlæggende krav om, at fortællingen er funktionel og i harmoni med den forretningsmæssige strategi.
3: Virksomheden som fortælling
Som alle sociale systemer er virksomheden også genstand for fortællinger og er en fortælling i sig selv. Den centrale fortælling i en virksomhed benævner vi kernefortællingen.
I det følgende skitseres en række punkter, som enhver virksomhed
må respektere i sit arbejde med sin egen fortælling (alias firmakultur, brand, tradition, værdier etc.). Enhver kernefortælling har sin egenlogik, men det betyder ikke, at den ikke aktivt kan påvirkes og tilpasses af ledelse og medarbejdere. Det er dog en ny værktøjskasse,
der skal bruges, når ledelsen skal finde redskaber til at arbejde med
fortællinger.
I det efterfølgende har vi fremdraget de områder, der indtager en central betydning, når man giver sig i kast med storytelling som redskab:
Den indre og den ydre fortælling
Fortællemæssigt har enhver virksomhed et ydre og et indre
aspekt. Der er en version, som optræder i arbejdsdagen, firmakulturen og medarbejdernes kommunikation, og en anden version som fremstår over for kunder, marked og det øvrige samfund. Kernefortællingen vil altid lægge sig til de indre forhold – det er der, den udvikler sig, lever og genfortælles. Det er noget andet med den ydre fortælling, der undertiden kan afvige fra den indre
kernefortælling. Især før i tiden var det normalt, at der var meget lille eller måske ingen sammenhæng mellem medarbejdernes
verden og det indtryk af virksomheden, som omverdenen opfattede.
Den tid er forbi.
I dag er alle virksomheder gennemsigtige, og der må være en kontinuerlig sammenhæng mellem de indre og ydre signaler. Kernefortællingen står alene, og både kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere deltager i den samme historie. Man kan ikke længere regne med at slippe af sted med at sige ét og mene noget andet.
Virkeligheder – forenklede udgaver af verden
Fortællinger opstår i vores iagttagelse af vores omverden. Fortællinger er de forenklede verdensbilleder, vi bruger til at holde styr på og finde mening i alle de begivenheder, relationer og informationer, som bombarderer os. Vi kan kun forstå verdenen ved at lave fortællinger om den og genfortælle den meningsfyldt. Vi kan kun fastholde og huske, hvis det sker i en fortløbende indre historie med os selv som hovedperson. “Kernefortælling”
Vi bruger begrebet “kernefortælling” til at beskrive den centrale fortælling, som opstår omkring en virksomhed eller organisation. Kernefortællingen formår at skabe et indre univers og en selvforståelse, der løbende reproducerer sin egen meningsfulde logik. Kernefortællinger er selvreferentielle i deres indre identitetsskabelse. Luhmann benytter betegnelsen autopoiesis om disse selvreferentielle
(eller selv-skabende) systemer. Det specielle ved en kernefortælling er, at den over tid tilpasser sig og opbygger en egenlogik og selvforståelse, der gør det umuligt at iagttage og forstå fortællingen uden at gå ind i den. Kernefortællinger kan være utrolig bestandige og resistente over for forandringer og ydre pres.
Når vi undertiden omtaler tilstedeværelsen af flere fortællinger i en organisation eller virksomhed, er det fordi, at der parallelt med kernefortællingen altid vil optræde en lang række mindre fortællinger. Det er også muligt, at der opstår små organisationer i organisationen med deres egne unikke kernefortællinger.
Kompleksitet og tillid
Den moderne virksomheds største udfordring er kampen mod kompleksiteten. Omfanget af informationer, relationer og forandringer er ekstremt, og den teknologiske udvikling øger konstant kompleksitetens accelererende vækst. Både som privatperson, forbruger og medarbejder er det en daglig kamp at nå at begribe og selektere de syndfloder af kompleksitet, som vælter ind over os.
Arbejdet med kompleksitetsreduktion gennemsyrer alle moderne organisationer og virksomheder under betegnelser som vidensdeling og change management. Det essentielle redskab i enhver organisation til at behandle kompleksitet er arbejdsdeling. Ved at specialisere sig og lave en hierarkisk og funktionel differentiering af kompetencer og beføjelser kan evnen til at optage og behandle kompleksitet mangedobles.
I dag er de fleste virksomheder ekstremt differentierede med højt specialiserede arbejdsopgaver, ansvarsfordelinger og produktionsprocesser.
Effektiv og kompleksitetsreducerende arbejdsdeling forudsætter altid tillid. Uden gensidig tillid opstår kaos og forvirring med eksplosiv kompleksitet til følge. Enhver moderne leders væsentligste opgave er at sikre tillid i organisationen.
En virksomheds kernefortælling er et ekstremt effektivt redskab til at bekæmpe kompleksitetsoversvømmelse og opbygge tillid. Historier, eventyr og fortællinger har en unik evne til at skabe mening i kaos. Med en effektiv og velfortalt kernefortælling som pejlemærke er det muligt at navigere gennem kompleksitetens stormvejr. Fortællinger skaber også tillid. Når alting ser ud til at flyde og forandres, er det fortællingerne, der hjælper os med at holde fast og finde vej i mørket.
6 I relation til diskussionen af kompleksitet og tillid ligger det også umiddelbart for at inddrage begrebet risiko. Her er der meget godt at hente hos både Luhmann og tyskeren Ulrich Beck.
Koder og filtre – kampen mod kompleksiteten
Fortællinger fungerer som filtreringsmekanismer, der sorterer ud i den kompleksitet af informationer, som vi forsøger at forholde os til. Ved hjælp af avancerede koder hjælper fortællingerne os med at vælge og fravælge i de informationer og emner, som vi skal forholde os til. Vi kan ikke iagttage alt på samme tid og må derfor altid selektere
i, hvad vi ser og ikke ser. Vi kan ikke se, hvad vi ikke ser, og yderligere - vi kan ikke se, at vi ikke ser. Derfor gør fortællinger os blinde for de ting, som ikke indgår i de fortællinger, vi bruger som iagttagende optik.
Fleksibilitet
Kravet til moderne virksomheders forandringsvillighed er enorme. Der skal træffes valg, tilpasses strategier og implementeres nye teknologier i ét væk. På samme måde som den enkelte forbruger handler i vildrede i jagten på at være herre over sin egen identitet, kæmper virksomhederne med et utroligt pres for at fremstå proaktive og handlekraftige. Kombineret med den voksende kompleksitet sætter kravet om styring ledelsen i en position, hvor det er nødvendigt at navigere i mørke. Man må handle på gisninger, tænke kortsigtet og konstant være parat til at lave nye tilpasninger. Behovet for fleksibilitet på alle niveauer gennemsyrer organisationen.
Effektiv fleksibilitet forudsætter dog stabilitet.
Det er ikke muligt at lave om på alting på samme tid. Enhver forandring har behov for faste strukturer som ankerpunkter til at styre sikkert gennem de nye udfordringer. Forsøger en organisation at ændre for meget på samme tid, forsvinder tilliden, og alting kortslutter. En effektiv og velplejet kernefortælling kan virke som det stormens øje, der gør det muligt at holde samling på trods af turbulente omskiftelser. I takt med at organisationen tilpasser sig, ændres fortællingerne også. Til en fleksibel organisation hører også fleksible fortællinger.
Når det gælder fleksibilitet er de dynamiske fortællinger fra den tredje generation effektive til at tilpasse sig udviklingen i organisationen. Fordi fortællingen er åben med plads til forandringer og interaktivitet, kan ændringerne ske i fortællingen, frem for at der skal etableres en helt ny fortælling. Det kræver dog, at forandringerne implementeres og formidles med respekt for og i samspil med virksomhedens kernefortælling. Hvis forandringerne går på tværs af kernefortællingen, vil det betyde systemsammenbrud.
“Third Generation Storytelling”
Third Generation Storytelling er
arbejdet med metafortællinger –
fortællinger om fortællinger. Third
Generation Storytelling handler om
at skabe dynamiske fortællinger,
der er funktionelle og levedygtige.
Værdier
Værdier i virksomheder er tæt knyttet til virksomhedens fortællinger. Alle fortællinger arbejder med værdier, og fortællinger om organisationer er ingen undtagelse. Man kan tænke på værdierne som moralen eller temaet i organisationens fortælling. Der er to måder at sammenkoble diskussionen om værdibaseret ledelse og storytelling.
Den første tilgang er at se storytelling som en metode til at formidle værdier. Ved at forankre værdierne i en fortælling kan de effektivt og meningsfyldt kommunikeres til medarbejdere, kunder og omverden.
Optimalt skal værdier være centrale meningsbærende symboler i en virksomheds kernefortælling.
Man kan ikke meningsfuldt formidle og beskrive værdier inden for en økonomisk eller videnskabelig logik. Kun gennem fortællingens sprog og virkemidler kan værdier formidles og implementeres. Derfor vil det altid være en Urias-opgave at lave et værdi-/etisk regnskab for en virksomhed, da værdier/etik og regnskab er inkommensurable størrelser med forskellige logikker. Fortællingen er nødvendig til at beskrive, hvordan værdierne skal bruges, tolkes og forandres – uden fortællinger og handlinger bliver de let til tomme floskler.
Den anden vinkel er at se virksomhedernes voksende interesse for værdier som et forsøg på at arbejde med storytelling. Opblomstringen af værdibaseret ledelse som management-trend er et udslag af en generel søgen efter redskaber til at arbejde med storytelling. I mangel af andre værktøjer og begreber er værdier blevet den tilgang, man vælger, når man vil påvirke virksomhedens fortællinger.
Værdibaseret ledelse i snæver forstand vil dog aldrig være andet end et indledende skridt på vejen, for storytelling i en virksomhed er andet og mere end værdier. Alt for ofte bliver værdierne en undskyldning og sovepude for ledelsen, der tror, at de har hånd om virksomhedskulturen og udviklingen, fordi de har skrevet 10 smukke, men tomme ord på en website.
Begge de to ovenstående betragtninger leder frem til en profeti om, at værdibaseret ledelse i fremtiden bliver optaget i en større bestræbelse blandt virksomheder på at bruge storytelling som et aktivt ledelsesværktøj. Værdibaseret ledelse vil ikke forsvinde, men bliver i større grad suppleret og understøttet af andre redskaber og begreber.
“Storytelling”
De tengelske begreb “storytelling” bruger vi til at beskrive den løbende fortællemæssige proces i en kernefortælling. Storytelling opstår først, når man bevidst forsøger at påvirke og styre en kernefortælling – storytelling forudsætter, at man gør sig til en aktiv medforfatter.
4: Tre tilgange til arbejdet med fortællinger
Der er tre overordnede tilgange, vi gør brug af i vores arbejde med fortællinger i virksomheder og organisationer. I de fleste tilfælde vil arbejdet gennemløbe alle tre tilgange fra analyse over design til formidling.
Analyseværktøj
At finde og analysere de fortællinger, som optræder og reproduceres i virksomhedens hverdag. De historier, anekdoter og rygter som medarbejdere, konkurrenter og kunder fortæller og viderebringer. Et nærmest arkæologisk detektivarbejde, hvor virksomhedens kernefortælling indkredses og defineres. Alt arbejde med fortællinger i virksomheder må altid starte på baggrund af de allerede eksisterende traditioner, kulturer og fordomme.
Designe fortællinger
At udvikle, forfine og forfatte fortællinger. Fortællinger er levende systemer, der kan forandres, optimeres og forædles gennem nænsom pleje. Forædlingen starter med en designfase, hvor de eksisterende fortællinger i organisationen sammenskrives og konkretiseres. Processen er parallel til manuskriptarbejdet på en film, hvor den gode historie skal trækkes frem, struktureres og sættes på papir.
Formidle fortællinger
At viderebringe, iscenesætte og formidle fortællingerne. Når designet er på plads, starter det hårde arbejde. De eksisterende fortællinger i organisationen skal masseres og lokkes i den rigtige retning. Alle dramatiske ændringer kan kun gennemføres gennem ritualiserede overgange – overgangsritualer - hvor der dannes bro mellem den gamle og den nye fortælling. Implementeringen af fortællinger kræver nye tilgange, initiativer og redskaber, der lægger an til helt nye alliancer mellem erhvervsliv, kunst, kultur og politik.
Storytelling som en demokratisk proces
Kun ved at inddrage alle aktører aktivt kan man arbejde med fortællinger. Det er umuligt at tvinge en fortælling ned over hovedet på folk, præcis som det er umuligt at tvinge folk til at elske en bog eller nyde en film. Kun i dialog og samspil kan storytelling lykkes. Ofte fristes ledelsen til at holde medarbejderne ude af designfasen, hvor fortællingen udvikles. Det er en skam. Der er behov for alle bidrag i processen, og jo tidligere et bredt ejerskab kan etableres desto bedre. Ofte vil der også være markante forskelle i ledelsens og medarbejdernes opfattelser. Disse forskelle bliver nødt til at komme frem, før storytelling kan forløbe optimalt.
5: Epilog
Interessen for værdier i virksomheder er et vigtigt skridt i en bred udvikling frem mod fremtidens organisations- og ledelsesformer. Det er de første glimt af en morgendag, hvor evnen til at fortælle historier bliver det altafgørende konkurrenceparameter. Det er en spændende og fascinerende fremtid, der både rummer
nye muligheder og dybe faldgruber. Vi må glæde os til en kapitalisme, der tvinges til at sminke sine grimmeste grimasser. Vi kan se frem til en tid, hvor gamle begreber som etik, æstetik, moral, ære og ærlighed får ny aktualitet og opmærksomhed.
På samme tid må vi frygte reklamebudgetternes manipulation og mediestormenes apati. Fortællinger betyder også, at der opstår nye græsgange for folkeforførere,demagoger og propagandister. Storytelling kan bruges til både godt og ondt, og der er ikke langt fra dialog og kommunikation til hjernevask og indoktrinering. Men ligegyldigt om man er utopist eller sortseer, så bliver det med garanti en god historie …
Læs hele artiklen på: www.zentropainteractive.com
